Действующий
Корпоративной культурой, основанной на и методологии управления проектами и приоритете производительности;
Согласно данных из отчета «Mastering construction costs and capabilities: Laying the foundations for success» гибкая модель управления инвестиционно-строительными проектами позволит, как минимум:
Сократить потребность в человеческих ресурсах на 10-20% благодаря централизованному управлению людскими ресурсами;
Обеспечить экономию в размере 5-10% от закупочных расходов, планируя покупки на уровне всей компании и создавая разные стратегии закупок по категориям товаров с целью эффективного управления запасами и сокращения срочных заказов и поздних поставок;
1.3. Тенденции в строительстве, рассмотренные в п.1.1 данного СТО, стали основой для определения критериев выбора метода управления ИСП. Критерии выбора представлены в таблице 1.1.
КРИТЕРИЙ ВЫБОРА | ОПИСАНИЕ |
1. Наличие комплексного подхода к определению результатов проекта | Методология управления должна предоставлять структурированный подход к определению результата (продукта) проектаПодход должен базироваться на учете всестороннего квалифицированного мнения всех участников проекта (заказчика, команды управления проектом, ключевых пользователей результата проекта и разработчика продукта проекта) |
2. Наличие инструментов быстрой адаптации содержания проекта к его окружению | Методология должна одержать инструменты, позволяющие гибко адаптировать проект под любые изменения в ходе выполнения проектаТакие изменения могут быть вызваны появлением новых технологий, рыночных перспектив и требований заказчиков |
1.4. Для определения методологии управления инвестиционно-строительными проектами в СТО-III «Концепция управления инвестиционно-строительными проектами» в рассмотрены разные подходы и методы по управлению проектами, проанализированы преимущества, недостатки и области применения.
1.5. На основании определенных в.п.1.3 критериев за основу методологии управления инвестиционно-строительными проектами выбран метод PRINCE2 Agile (Июнь 2015г).
2.1. Правила управления проектами по методу PRINCE2 Agile выражены в принципах, процессах и областях знаний, которые подробно описаны в СТО-III «Концепция управления инвестиционно-строительными проектами».
2.2. Данные правила положены в основу стандартов организации по управлению инвестиционно-строительными проектами.
2.3. Стандарты организации по управлению инвестиционно-строительными проектами сведены в четыре уровня декомпозиции:
I уровень — методологический уровень: содержит документ СТО-I, в котором изложена методология управления ИСП:
II уровень — стратегический уровень: содержит документы СТО-II, в которых изложены общие требования и единые механизмы для стандартных процессов управления инвестиционно-строительными проектами:
III уровень — организационный уровень: содержит документы СТО-III, в которых изложены порядок взаимодействия и последовательность выполнения задач по управлению инвестиционно-строительными проектами. Документы этого уровня являются эталонными для максимально эффективного управления инвестиционно-строительными проектами, при необходимости трансформируются индивидуально под организацию Застройщика:
IV уровень — исполнительный уровень: на этом уровне представлены документы СТО-IV, в которых рассматриваются инструменты для выполнения принципов и требований, изложенных в документах I, II и III уровня. Документы специализированы к соответствующей организации Застройщика:
2.1. Стандарты первого и второго уровня декомпозиции содержат принципы и методологию, которую выборочно могут использовать организации, находящиеся на разных уровнях применения принципов проектного управления. Данные стандарты утверждаются организацией, осуществляющей администрирование информационной системы управления проектами – офисом управления проектами.
2.2. Стандарты третьего и четвертого уровня декомпозиции могут утверждаться как соответствующей организацией Застройщика, так и офисом управления проектами.
2.3. На третьем и четвертом уровне декомпозиции стандарты при необходимости могут иметь еще один подуровень декомпозиции.
2.4. Стандарты всех уровней декомпозиции являются обязательными для исполнения командой реализации ИСП.
2.5. Правила управления проектами по методу PRINCE2 Agile были переработаны и дополнены в следующих стандартах организации второго уровня декомпозиции (см. таблицу 3.1).
2.6. Перечень стандартов (все четыре уровня декомпозиции), отражающий все правила управления проектами по методологии PRINCE2 Agile и позволяющий эффективно управлять ИСП, представлен в СТО-IV «Реестр стандартов организации».
СТАНДАРТЫ ОРГАНИЗАЦИИ | КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ | ПРОЦЕССЫ PRINCE2AGILE | ПРИНЦИПЫ И ОБЛАСТИ ЗНАНИЙ PRINCE2AGILE |
1. Регламент управления командой реализации инвестиционно-строительного проекта | • Описание всех выполняемых функций по ролям команды руководства проектом, команды управления проектом, офиса управления проектом и группы реализации проекта • Система мотивации • Система повышения квалификации | Руководство проектом (Directing a project)Управление границами стадии (Managing a stage boundary) | Организационная структура проектаАдаптация для соответствия проектной среде |
2. Регламент управления процессом инициации и последующего старта инвестиционно-строительного проекта | Разработка стратегии организацииРазработка портфеля проектовРазработка планов управления проектомЗаключение договоров управления проектом | Инициация проекта (Initiation a project)Начало проекта (Starting up a project) | Бизнес-кейс проектаНепрерывное бизнес-обоснованиеПланы управления содержанием проектаПлан управления рисками по проекту |
3. Регламент разработки концепции и проектирования строительного объекта | Разработка концепции строительного объектаПроведение инженерных изысканий и подготовка исходно-разрешительной документацииРазработка эскизного проектаРазработка проектно-сметной документации (ПСД) и информационной моделиХранение и внесение изменений в ПСДАнализ данных по результатам эксплуатации построенных объектов | Управление созданием продукта (Managing Product Delivery) | Сосредоточенность на продуктах Непрерывное бизнес-обоснование |
4. Регламент планирования и организации поставок и СМР для инвестиционно-строительного проекта | Актуализация бюджета и сроковПроведение закупокЗаключение договоровУчет ТМЦ, физических лиц и транспортных средствСдача-приемка работОтражение расходов и оплат в управленческом учетеЗакрытие договоров | Управление созданием продукта (Managing Product Delivery) | Сосредоточенность на продуктах Непрерывное бизнес-обоснование |
5. Регламент по управлению контролем качества, промышленной безопасностью и сопутствующими инжиниринговыми услугами на строительном объекте | Контроль качества строительных работ и применяемых материалов и оборудованияОсуществление контроля промышленной безопасности | Управление созданием продукта (Managing Product Delivery) | Оценка качества проекта |
6. Регламент управления реализацией продуктов инвестиционно-строительного проекта | СтрахованиеПередача в эксплуатациюВыполнение гарантийных обязательств | Управление созданием продукта (Managing Product Delivery) | Управление изменениями по проекту |
7. Регламент управления процессами контроля и руководства инвестиционно-строительным проектом | Проведение оперативных, рабочих и отчетных совещанийОсуществление контроля по договорам поставки и выполнения работКонтроль за выполнением планов проектов | Контроль стадии (Controlling a stage) | Оценка качества проектаНепрерывное бизнес-обоснованиеУправление прогрессом по проектуУправление по стадиям Управление по исключениюУправление изменениями по проекту |
8. Регламент управления процессами закрытия инвестиционно-строительного проекта | Закрытие проекта и портфеля проектаФормирование лучшей практики | Завершение проекта (Closing a project) | Оценка качества проекта |
9. Регламент управления знаниями по инвестиционно-строительным проектам | ТерминыКлассификаторыРегламентыРеестры типовых примеров, форм документов, инструкций, ограничительных списков, моделей данных | Завершение проекта (Closing a project) | Обучение на опыте |
10. Регламент управления информационно-технической инфраструктурой проекта | Требования к оснащению рабочих местТехническая поддержкаРазвитие | - | - |
Управление командой реализации инвестиционно-строительного проекта (ИСП) в первую очередь определяет эффективность и результативность всех последующих процессов управления ИСП, т.к. только эффективная команда реализации проекта максимально продуктивно использует существующие регламентированные инструменты управления проектами и, смотря далеко вперед, лучше удовлетворяет требования потребителей продукции проекта, находя возможности для оптимизации и улучшения как в процессах управления проектом, так и в самом продукте проекта.
• Подробное описание всех выполняемых функций по ролям команды руководства проектом, команды управления проектом, офиса управления проектом и группы реализации проекта;
• Систему мотивации;
• Систему повышения квалификации;
• Требования к оснащению рабочих мест.
• Систему мотивации;
• Систему повышения квалификации;
• Требования к оснащению рабочих мест.
Данные сущности подробно раскрываются в СТО-II «Регламент управления командой реализации инвестиционно-строительного проекта».
Обязанности команды реализации проекта определены в СТО-III: «Положение о координационном совете по инвестиционно-строительным проектам», «Положение о команде управления инвестиционно-строительными проектами», «Положение об офисе управления инвестиционно-строительными проектами», «Положение о группе реализации инвестиционно-строительных проектов».