Действующий
| Практическая помощь Лица, принимающие решения, должны, прежде всего, выяснить: "Каковы предположения в данном случае?" и "Как неопределенность связана с предположениями?". Эта практика не должна быть ограничена формальными оценками риска, например, она может быть применена при прогнозировании. - При анализе внутренней и внешней среды организации при определении области применения, необходимо исследовать и учесть все особенности, связанные с высокой изменчивостью. Это источники неопределенности. Следует определить способы непрерывного мониторинга и анализа этих особенностей. Если неопределенность существует только в пределах известного диапазона, то необходимо следить за значением неопределенности в данном диапазоне. |
| e) Менеджмент риска является систематическим, структурированным и своевременным. Систематический, регулярный и структурированный подход к менеджменту риска способствует эффективности и устойчивым, сравнимым и надежным результатам. |
B.2.5.2 Как применять принцип
Последовательный подход к управлению риском в процессе принятия решения помогает обеспечить эффективность работы и создает атмосферу доверия и успеха в организации. Для этого необходимо применение организационных методов, которые позволяют учитывать риск, связанный со всеми принятыми решениями, и использовать последовательные критерии риска, связанные с достижением целей организации и соответствием области применения ее деятельности.
Своевременный подход показывает, что процесс менеджмента риска применен в оптимальной точке в процессе принятия решений. Частично, это зависит от разработанной структуры, к которой также применяют этот принцип. Если соображения относительно риска сделаны слишком рано или слишком поздно, а также если возможности, связанные со снижением риска, упущены, то могут потребоваться существенные затраты, связанные с пересмотром решения. Необходимо оценить и понять зависимость от времени учета риска, чтобы определить наиболее эффективный подход к менеджменту риска.
Структурированный подход подразумевает применение процесса менеджмента риска так, как описано в ИСО 31000:2009, пункте 5, включая подготовку к этим действиям. В зависимости от своих потребностей организация должна совместить принятые методы управления риска с методами менеджмента (например, метод снизу вверх или сверху вниз на соответствующем уровне менеджмента организации).
Последовательный подход к управлению риском в процессе принятия решения помогает обеспечить эффективность работы и создает атмосферу доверия и успеха в организации. Для этого необходимо применение организационных методов, которые позволяют учитывать риск, связанный со всеми принятыми решениями, и использовать последовательные критерии риска, связанные с достижением целей организации и соответствием области применения ее деятельности.
Своевременный подход показывает, что процесс менеджмента риска применен в оптимальной точке в процессе принятия решений. Частично, это зависит от разработанной структуры, к которой также применяют этот принцип. Если соображения относительно риска сделаны слишком рано или слишком поздно, а также если возможности, связанные со снижением риска, упущены, то могут потребоваться существенные затраты, связанные с пересмотром решения. Необходимо оценить и понять зависимость от времени учета риска, чтобы определить наиболее эффективный подход к менеджменту риска.
Структурированный подход подразумевает применение процесса менеджмента риска так, как описано в ИСО 31000:2009, пункте 5, включая подготовку к этим действиям. В зависимости от своих потребностей организация должна совместить принятые методы управления риска с методами менеджмента (например, метод снизу вверх или сверху вниз на соответствующем уровне менеджмента организации).
| f) Менеджмент риска основывается на наилучшей доступной информации. Входные данные для процесса менеджмента риска основаны на таких источниках информации, как исторические данные, опыт, обратная связь от заинтересованных сторон, наблюдения, прогнозы и экспертные оценки. Однако лица, принимающие решения, должны принимать во внимание любые ограничения данных и моделирования, а также возможности расхождений мнений среди экспертов. |
B.2.6.2 Как применять принцип
Для организации важно получить наилучшую доступную информацию, чтобы иметь правильное понимание риска. Следовательно, мероприятия менеджмента риска должны включать методы (например, исследование) сбора и генерирования информации. Однако, несмотря на предпринимаемые усилия, иногда доступная информация может быть ограничена, например, ожидания относительно будущих событий могут быть ограничены использованием методов статистического прогнозирования.
Организация должна понять чувствительность решений по отношению к неопределенности информации. Достоверность оценки риска зависит, частично, от точности и прецизионности критериев риска. Сбор данных, связанных с риском, (например, данных о возникновении инцидентов и другой информации, полученной на фактических данных) может помочь при статистическом прогнозировании.
На практике основной целью часто становится принятие решений на основе фактических данных, хотя это не всегда возможно по времени или доступным ресурсам. В таких ситуациях выводы на основе экспертных оценок необходимо объединять с доступной информацией. При этом необходимо избегать смещения в сторону экспертных оценок. Кроме того, на основе прошлых данных не всегда возможен точный прогноз. В ситуациях с потенциально высокими последствиями отсутствие информации может иметь немедленное действие, если есть доказательства возможного вреда, а не безусловного доказательства наличия вреда.
Этот принцип также применим при разработке (или улучшении) структуры менеджмента риска, поскольку существуют аспекты структуры, которые могут определить успех использования этого принципа. Например, аспекты, связанные с обеспечением возможности исследования или связанные со сбором, анализом, обновлением и доступностью информации, необходимой для осуществления процесса.
Достоверность и точность информации необходимо регулярно анализировать для обеспечения ее адекватности, своевременности и достоверности в соответствии с зарегистрированными предположениями. Необходимо обеспечить периодический анализ, а также пересмотр или коррекцию структуры менеджмента риска по проблемным вопросам.
Для организации важно получить наилучшую доступную информацию, чтобы иметь правильное понимание риска. Следовательно, мероприятия менеджмента риска должны включать методы (например, исследование) сбора и генерирования информации. Однако, несмотря на предпринимаемые усилия, иногда доступная информация может быть ограничена, например, ожидания относительно будущих событий могут быть ограничены использованием методов статистического прогнозирования.
Организация должна понять чувствительность решений по отношению к неопределенности информации. Достоверность оценки риска зависит, частично, от точности и прецизионности критериев риска. Сбор данных, связанных с риском, (например, данных о возникновении инцидентов и другой информации, полученной на фактических данных) может помочь при статистическом прогнозировании.
На практике основной целью часто становится принятие решений на основе фактических данных, хотя это не всегда возможно по времени или доступным ресурсам. В таких ситуациях выводы на основе экспертных оценок необходимо объединять с доступной информацией. При этом необходимо избегать смещения в сторону экспертных оценок. Кроме того, на основе прошлых данных не всегда возможен точный прогноз. В ситуациях с потенциально высокими последствиями отсутствие информации может иметь немедленное действие, если есть доказательства возможного вреда, а не безусловного доказательства наличия вреда.
Этот принцип также применим при разработке (или улучшении) структуры менеджмента риска, поскольку существуют аспекты структуры, которые могут определить успех использования этого принципа. Например, аспекты, связанные с обеспечением возможности исследования или связанные со сбором, анализом, обновлением и доступностью информации, необходимой для осуществления процесса.
Достоверность и точность информации необходимо регулярно анализировать для обеспечения ее адекватности, своевременности и достоверности в соответствии с зарегистрированными предположениями. Необходимо обеспечить периодический анализ, а также пересмотр или коррекцию структуры менеджмента риска по проблемным вопросам.
| Практическая помощь При разработке и проектировании способов обмена информацией об инцидентах необходимо сначала тщательно рассмотреть цели использования информации. Определить, при решении каких вопросов может помочь эта информация, кто настоящие и будущие ее конечные пользователи, как необходимо сортировать информацию, как повысить степень совместимости информации, как можно получить доступ к информации. После ответа на эти вопросы целесообразно разработать форму отчетности с учетом воздействий изменений на качество полученной информации в долгосрочном периоде. Необходимо описать область применения информации (включая регистрацию даты разработки или изменения), которая должна стать частью более подробных и документированных описаний ключевых рисков (например, реестра риска). Это позволяет пользователям реестра риска учесть изменения области применения, которые могут произойти впоследствии при возникновении изменений риска. Если при оценке используют предположения, то пояснения относительно этих предположений, включая все ограничения, должны быть точно зарегистрированы и поняты. При разработке способов обработки риска необходимо определить, как будет проводиться мониторинг применения средств контроля методов управления, как результаты мониторинга могут стать доступны лицам, принимающим решения и использующим такие средства. |
| g) Менеджмент риска является адаптируемым. Менеджмент риска должен соответствовать внешней и внутренней области применения (среде) и профилю риска. |
B.2.7.2 Как применять принцип
В стандарте ИСО 31000 изложен общий подход к созданию менеджмента риска, применимый ко всем типам организаций и всем типам риска. Каждая организация имеет культуру, показатели, критерии риска и область применения деятельности. Менеджмент риска должен учитывать особенности организации и удовлетворять ее потребностям.
Нет никакого единственно правильного способа разработки и реализации структуры и процессов менеджмента риска, поскольку необходимы гибкость и адаптация для каждой организации. При разработке следует учитывать многие аспекты, включая размер, культуру, сферу деятельности, конфигурацию и стиль управления организации.
Различные виды риска могут потребовать разработки и применения различных специализированных процессов в организации. Процессы менеджмента риска должны соответствовать требованиям ИСО 31000, при этом могут быть различия в системах, моделях и уровне применяемых оценок риска (например, при оценке риска, связанного с информационными технологиями (ИТ), инвестиционного риска или риска, связанного с конкурентами). Каждый процесс должен быть адаптирован для определенной цели.
Основная цель структуры состоит в обеспечении применимости процесса менеджмента риска к принятию решений наиболее эффективным способом, который отражает политику организации. При этом в разработанной структуре необходимо отразить место и способы принятия решений, учесть законодательные требования или другие внешние обязательства организации.
Важно иметь в виду, что адаптация не подразумевает различия в элементах структуры (см. пункт 5 ИСО 31000:2009) или этапах процесса (см. пункт 5 ИСО 31000:2009). Все они важны для эффективного менеджмента риска.
Данный принцип важен во время разработки и улучшения структуры менеджмента риска, а также при определении способов структурирования аспектов процесса.
Данный принцип может также показать, что организация должна исследовать внутренние проблемы, например, текучесть кадров (если этот показатель высокий, то может потребоваться применение соответствующих средств корректировок, чтобы обеспечить выполнение всеми новыми работниками требований менеджмента риска).
Адаптивность структуры необходима для достижения интеграции с процессами принятия решений организации. При этом необходимо изменение процессов принятия решений, чтобы соответствовать модифицированной структуре менеджмента риска.
В стандарте ИСО 31000 изложен общий подход к созданию менеджмента риска, применимый ко всем типам организаций и всем типам риска. Каждая организация имеет культуру, показатели, критерии риска и область применения деятельности. Менеджмент риска должен учитывать особенности организации и удовлетворять ее потребностям.
Нет никакого единственно правильного способа разработки и реализации структуры и процессов менеджмента риска, поскольку необходимы гибкость и адаптация для каждой организации. При разработке следует учитывать многие аспекты, включая размер, культуру, сферу деятельности, конфигурацию и стиль управления организации.
Различные виды риска могут потребовать разработки и применения различных специализированных процессов в организации. Процессы менеджмента риска должны соответствовать требованиям ИСО 31000, при этом могут быть различия в системах, моделях и уровне применяемых оценок риска (например, при оценке риска, связанного с информационными технологиями (ИТ), инвестиционного риска или риска, связанного с конкурентами). Каждый процесс должен быть адаптирован для определенной цели.
Основная цель структуры состоит в обеспечении применимости процесса менеджмента риска к принятию решений наиболее эффективным способом, который отражает политику организации. При этом в разработанной структуре необходимо отразить место и способы принятия решений, учесть законодательные требования или другие внешние обязательства организации.
Важно иметь в виду, что адаптация не подразумевает различия в элементах структуры (см. пункт 5 ИСО 31000:2009) или этапах процесса (см. пункт 5 ИСО 31000:2009). Все они важны для эффективного менеджмента риска.
Данный принцип важен во время разработки и улучшения структуры менеджмента риска, а также при определении способов структурирования аспектов процесса.
Данный принцип может также показать, что организация должна исследовать внутренние проблемы, например, текучесть кадров (если этот показатель высокий, то может потребоваться применение соответствующих средств корректировок, чтобы обеспечить выполнение всеми новыми работниками требований менеджмента риска).
Адаптивность структуры необходима для достижения интеграции с процессами принятия решений организации. При этом необходимо изменение процессов принятия решений, чтобы соответствовать модифицированной структуре менеджмента риска.
| Практическая помощь При разработке структуры менеджмента риска необходимо определить вовлеченных лиц и учесть их требования и потребности. - Работа над более глубоким пониманием основных понятий ИСО 31000 может помочь обеспечить необходимые охват, структуру и процесс менеджмента риска в соответствии с альтернативными признаками эффективного менеджмента риска, приведенными в ИСО 31000:2009, приложение А. Наоборот, поверхностное понимание не приведет к этой цели. |
| h) Менеджмент риска учитывает человеческие и культурные факторы. Менеджмент риска признает возможности, восприятия и намерения людей за пределами и внутри организации, которые могут способствовать или затруднять достижение целей организации. |
B.2.8.2 Как применять принцип
Данный принцип помогает учесть представления и потребности заинтересованных лиц. При этом необходимо понимать, что на такие представления и потребности могут оказывать влияние на социальные, культурные и иные характеристики. Анализируемые факторы должны включать социальные, политические и культурные аспекты, а также концепцию времени. Общие типы ошибок включают следующее:
Данный принцип помогает учесть представления и потребности заинтересованных лиц. При этом необходимо понимать, что на такие представления и потребности могут оказывать влияние на социальные, культурные и иные характеристики. Анализируемые факторы должны включать социальные, политические и культурные аспекты, а также концепцию времени. Общие типы ошибок включают следующее:
c) использование упрощенных стратегий обработки информации и нежелание работать со сложными вопросами;
d) отказ признать сложность проблемы.
При разработке структуры и применении всех аспектов процесса менеджмента риска необходимо установить требования, чтобы понять и использовать в работе человеческие и культурные факторы.
Разработка структуры и обмен информации о риске должны учитывать культурные характеристики и уровни знаний аудитории.
При разработке структуры и применении всех аспектов процесса менеджмента риска необходимо установить требования, чтобы понять и использовать в работе человеческие и культурные факторы.
Разработка структуры и обмен информации о риске должны учитывать культурные характеристики и уровни знаний аудитории.
| Практическая помощь Руководители должны своими действиями показывать, что они способствуют и поддерживают уважение и понимание индивидуальных различий людей. Люди ценят, когда спрашивают их мнение. Как правило, организации вознаграждают за то, что для них ценно. Если выбор, поощрение и вознаграждение работников напрямую не связаны с фактическим выполнением работ в области менеджмента риска, то маловероятно, что такая работа будет соответствовать стандартным требованиям к менеджменту риска. Усилия людей должны быть признаны и оценены. Как правило, неблагоразумно полагаться только на единоличное управление, необходимо привлечение различных мнений, чтобы работать с риском. Для транснациональных корпораций благоразумно признать значение культуры при определении поведения людей. |
| Практическая помощь Ниже приведены примеры полезных вопросов относительно человеческих и организационных факторов: Структура организации соответствует потребностям организации? Формально ответственные лица точно идентифицированы? Все должностные инструкции содержат точный перечень ответственности и полномочий работников? Действительно ли все каналы обмена информацией точны и эффективны? Иногда необходимо проверить правильность понимания и интерпретации обмена информацией на всех уровнях в организации? Проводят ли в организации мониторинг морального климата ? Проводят ли анализ форм взаимодействия между командами? Существуют ли способы получения и признания слухов, а также способы реагирования на них в организации, достаточно ли этих способов, чтобы не допустить отрицательного воздействия слухов? Существует ли четкое определение, пересмотр и содействие политике? Если в политике есть проблемы, необходим ли анализ процесса? Придерживается ли организация политики и процедур? Если нет, необходим ли дополнительный анализ? Они внедрены в жизнь? Привлекают ли внутренних и внешних аудиторов к выявлению опасного или неэтичного поведения работников в организации? |
| i) Менеджмент риска является прозрачным и учитывает интересы заинтересованных сторон. Соответствующее и своевременное вовлечение заинтересованных сторон и, в частности, лиц, принимающих решения, на всех уровнях организации обеспечивает, что менеджмент риска остается на надлежащем уровне и отвечает современным требованиям. Это позволяет заинтересованным сторонам быть должным образом представленными и быть уверенными в том, что их мнение принимается во внимание в процессе установления критериев риска. |
B.2.9.2 Как применять принцип
Данный принцип может воздействовать на разных уровнях. Этот принцип может быть отражен в политике в области менеджмента риска организации (например, "Мы будем информировать и консультироваться с заинтересованными сторонами везде, где возможно, чтобы они понимали наши цели и могли выразить свои знания и представления, которые могут помочь при принятии решений нашей организации").
Консультации с заинтересованными сторонами являются частью этапа внедрения процесса менеджмента риска и их необходимо планировать и относиться к этому очень аккуратно. Именно здесь доверие может быть построено или разрушено. Для обеспечения эффективности и повышения уверенности в результатах, соответствующие заинтересованные стороны должны быть вовлечены во все аспекты процесса менеджмента риска, включая разработку процесса консультаций и обмена информацией.
При внедрении данного принципа необходимо учитывать проблемы, связанные с конфиденциальностью, безопасностью и частной жизнью, например, доступ к отдельным пунктам реестра риска может быть ограничен.
Данный принцип может воздействовать на разных уровнях. Этот принцип может быть отражен в политике в области менеджмента риска организации (например, "Мы будем информировать и консультироваться с заинтересованными сторонами везде, где возможно, чтобы они понимали наши цели и могли выразить свои знания и представления, которые могут помочь при принятии решений нашей организации").
Консультации с заинтересованными сторонами являются частью этапа внедрения процесса менеджмента риска и их необходимо планировать и относиться к этому очень аккуратно. Именно здесь доверие может быть построено или разрушено. Для обеспечения эффективности и повышения уверенности в результатах, соответствующие заинтересованные стороны должны быть вовлечены во все аспекты процесса менеджмента риска, включая разработку процесса консультаций и обмена информацией.
При внедрении данного принципа необходимо учитывать проблемы, связанные с конфиденциальностью, безопасностью и частной жизнью, например, доступ к отдельным пунктам реестра риска может быть ограничен.
| Практическая помощь При обучении менеджменту риска могут быть использованы ролевые игры, связанные с обучением обмену информацией и консультациям по подготовке кадров в области менеджмента риска. Необходимо оценить самочувствие лиц, получающих информацию. Необходимо обеспечить регулярную обратную связь, чтобы продемонстрировать эффективность процесса на практике. Необходимо поощрять выявление новых мнений, эти мнения и представления следует поощрять, признавать, ценить, и везде, где применимо, необходимо обеспечить обратную связь о них. |
| j) Менеджмент риска является динамичным, итеративным и реагирующим на изменения. Менеджмент риска непрерывно распознает изменения и реагирует на них. Как только происходит внешнее или внутреннее событие, область применения или знания изменяются, необходимо проводить мониторинг и пересмотр рисков, при этом новые риски появляются, некоторые изменяются, другие исчезают. |
B.2.10.2 Как применять принцип
Все изменения в целях организации или аспектах внутренней или внешней среды неизбежно влияют на риск (например, внутреннее изменение структуры, появление нового главного поставщика или изменение в законодательстве). Аналогично изменения в области деятельности организации (например, приобретение другой компании, или заключение нового основного контракта) могут потребовать изменений в структуре менеджмента риска (например, в обучении). Процессы менеджмента риска должны быть разработаны с учетом динамики изменений организации (например, скорости изменения).
В стандарте ИСО 31000 изложено два режима мониторинга и анализа (для структуры и процесса). Каждый из них предназначен для своей цели и каждый требует осмысления и реализации.
Организация должна проводить мониторинг и анализ структуры для обеспечения соответствия принципам менеджмента риска, политике в области менеджмента риска и поддержки применения процесса принятия решений.
Необходимо включать мониторинг и анализ в каждый из основных этапов процесса менеджмента риска.
Организация должна проводить анализ своих методов управления риском, чтобы обеспечить их непрерывную результативность при реагировании на изменения. Например, эффективность методов управления зависит от их применения квалифицированными специалистами, поэтому при значимых изменениях в составе персонала такие средства могут стать неэффективными.
Организация должна тщательно адаптировать процессы мониторинга и анализа, в особенности они должны быть чувствительны к факторам изменения, которые могут оказать наибольшее воздействие. В процессе мониторинга и анализа необходимо оценить значения контролируемых показателей. При этом необходимо актуализировать такие показатели при возникновении изменений или новых обстоятельств.
Мониторинг и анализ - это уникальные виды деятельности (см. ИСО 31000:2009, пункты 4.5 и 5.6). Мониторинг связан с непрерывным наблюдением за основными параметрами для определения их соответствия установленным требованиям. Анализ проводят периодически, он должен быть структурирован относительно его цели и предназначен для определения актуальности предположений, на основе которых были приняты решения (т.е. разработана структура). Анализ должен также учесть внедрение новых знаний и технологий.
Все изменения в целях организации или аспектах внутренней или внешней среды неизбежно влияют на риск (например, внутреннее изменение структуры, появление нового главного поставщика или изменение в законодательстве). Аналогично изменения в области деятельности организации (например, приобретение другой компании, или заключение нового основного контракта) могут потребовать изменений в структуре менеджмента риска (например, в обучении). Процессы менеджмента риска должны быть разработаны с учетом динамики изменений организации (например, скорости изменения).
В стандарте ИСО 31000 изложено два режима мониторинга и анализа (для структуры и процесса). Каждый из них предназначен для своей цели и каждый требует осмысления и реализации.
Организация должна проводить мониторинг и анализ структуры для обеспечения соответствия принципам менеджмента риска, политике в области менеджмента риска и поддержки применения процесса принятия решений.
Необходимо включать мониторинг и анализ в каждый из основных этапов процесса менеджмента риска.
Организация должна проводить анализ своих методов управления риском, чтобы обеспечить их непрерывную результативность при реагировании на изменения. Например, эффективность методов управления зависит от их применения квалифицированными специалистами, поэтому при значимых изменениях в составе персонала такие средства могут стать неэффективными.
Организация должна тщательно адаптировать процессы мониторинга и анализа, в особенности они должны быть чувствительны к факторам изменения, которые могут оказать наибольшее воздействие. В процессе мониторинга и анализа необходимо оценить значения контролируемых показателей. При этом необходимо актуализировать такие показатели при возникновении изменений или новых обстоятельств.
Мониторинг и анализ - это уникальные виды деятельности (см. ИСО 31000:2009, пункты 4.5 и 5.6). Мониторинг связан с непрерывным наблюдением за основными параметрами для определения их соответствия установленным требованиям. Анализ проводят периодически, он должен быть структурирован относительно его цели и предназначен для определения актуальности предположений, на основе которых были приняты решения (т.е. разработана структура). Анализ должен также учесть внедрение новых знаний и технологий.
| Практическая помощь При применении процесса менеджмента риска и разработке заявления об области применения этого процесса, компоненты, которые наиболее вероятно подвергнутся изменению (например, особенности внешней среды), должны быть идентифицированы, следует также проводить мониторинг их изменения. Выявленные изменения могут потребовать переоценки отдельных или всех документированных рисков. Работников необходимо поощрять, сообщать о беспокойстве по поводу существующего положения вещей (включая информацию о разоблачениях). Даже небольшие организации должны учитывать глобальные изменения, например, глобальный финансовый кризис 2008 глубоко повлиял на некоторых небольших поставщиков, главными потребителями которых были организации, связанные прямо или косвенно с банкротством банка. Такие внешние события или обстоятельства могут потребовать превентивных изменений структуры менеджмента риска. |
| k) Менеджмент риска способствует постоянному улучшению организации. Организации должны разрабатывать и применять стратегии улучшения менеджмента риска одновременно с улучшением других аспектов своей деятельности. |
B.2.11.2 Как применять принцип
Постоянное улучшение эффективности работы организации взаимосвязано с постоянным улучшением процесса менеджмента риска. Усовершенствованный процесс менеджмента риска, который основан на оценке риска принимаемых решений, может помочь снизить неопределенность в достижении целей, минимизировать изменчивость и повысить адаптивность организации. Однако необходимо следить, чтобы процесс менеджмента риска не был переусложнен. Менеджмент риска не должен проводиться на грани возможностей и гибкости реагирования.
Данный принцип особенно важен для организаций, которые опасаются использовать новые возможности для улучшения деятельности. Такие возможности могут возникнуть внутри (например, опыт реагирования на инциденты) или вне (например, появление новых инструментов и знаний, способных улучшить менеджмент риска) организации.
Данный принцип связан с непрерывным поиском возможностей повышения эффективности менеджмента риска, например, внедряя новые информационные технологии при принятии решений.
Цели постоянного улучшения должны быть установлены в политике в области менеджмента риска организации. Необходимо проводить непрерывный формальный и неформальный обмен информацией об этих целях. Постоянное улучшение может включать следующее:
- улучшение степени интеграции деятельности в области менеджмента риска в общую деятельность организации;
- повышение качества оценки риска;
- улучшение структуры, например, повышение качества и улучшение доступности информации;
- повышение скорости принятия решений.
Постоянное улучшение основано на использовании качественных и количественных показателях улучшения. Если в работе использованы поэтапные подходы и модели зрелости, то необходимо разработать показатели постоянного улучшения, которые основаны на ресурсах и культуре организации. Необходимо признать, что зачастую в основе успеха лежат многочисленные попытки человека добиться улучшения. Цели эффективного менеджмента риска направлены исключительно на повышение вероятности того, что организация полностью достигнет своих целей. Чем быстрее организация сможет достигнуть эффективного менеджмента риска, тем более эффективно она сможет достичь поставленных целей.
На практике, для достижения некоторых улучшений может потребоваться время, например, может возникнуть необходимость в дополнительном бюджетировании и планировании. При планировании улучшений необходимо расставить приоритеты, ранжировать выгоды и организовать проведение мониторинга реализации улучшений в организации.
Постоянное улучшение эффективности работы организации взаимосвязано с постоянным улучшением процесса менеджмента риска. Усовершенствованный процесс менеджмента риска, который основан на оценке риска принимаемых решений, может помочь снизить неопределенность в достижении целей, минимизировать изменчивость и повысить адаптивность организации. Однако необходимо следить, чтобы процесс менеджмента риска не был переусложнен. Менеджмент риска не должен проводиться на грани возможностей и гибкости реагирования.
Данный принцип особенно важен для организаций, которые опасаются использовать новые возможности для улучшения деятельности. Такие возможности могут возникнуть внутри (например, опыт реагирования на инциденты) или вне (например, появление новых инструментов и знаний, способных улучшить менеджмент риска) организации.
Данный принцип связан с непрерывным поиском возможностей повышения эффективности менеджмента риска, например, внедряя новые информационные технологии при принятии решений.
Цели постоянного улучшения должны быть установлены в политике в области менеджмента риска организации. Необходимо проводить непрерывный формальный и неформальный обмен информацией об этих целях. Постоянное улучшение может включать следующее:
- улучшение степени интеграции деятельности в области менеджмента риска в общую деятельность организации;
- повышение качества оценки риска;
- улучшение структуры, например, повышение качества и улучшение доступности информации;
- повышение скорости принятия решений.
Постоянное улучшение основано на использовании качественных и количественных показателях улучшения. Если в работе использованы поэтапные подходы и модели зрелости, то необходимо разработать показатели постоянного улучшения, которые основаны на ресурсах и культуре организации. Необходимо признать, что зачастую в основе успеха лежат многочисленные попытки человека добиться улучшения. Цели эффективного менеджмента риска направлены исключительно на повышение вероятности того, что организация полностью достигнет своих целей. Чем быстрее организация сможет достигнуть эффективного менеджмента риска, тем более эффективно она сможет достичь поставленных целей.
На практике, для достижения некоторых улучшений может потребоваться время, например, может возникнуть необходимость в дополнительном бюджетировании и планировании. При планировании улучшений необходимо расставить приоритеты, ранжировать выгоды и организовать проведение мониторинга реализации улучшений в организации.
| Практическая помощь При использовании мониторинга и анализа элементов структуры необходимо проводить ежегодный анализ выполнения принципов менеджмента риска и внедрения улучшений. Организация должна оценить и проанализировать соответствие, пригодность и эффективность структуры менеджмента риска. Необходимо использовать систему отчетности об инцидентах, чтобы провести анализ их причины. При этом необходимо исследовать не только текущие причины инцидента, но также провести анализ особенностей структуры менеджмента риска, которая позволила инциденту произойти. Организация должна проводить мониторинг достижений (например, проект выполнен вовремя в рамках выделенного бюджета), чтобы понять, какие особенности структуры менеджмента риска позволили добиться успеха и могут быть использованы для укрепления успеха в будущем. |
C.1 Общие положения
В данном приложении приведены руководящие указания и стратегии реализации полномочий и обязательств, а также способы обмена информацией о них в организации.
Для того чтобы полномочия и обязательства были эффективными, высшее руководство и контролирующие органы организации должны четко описать заинтересованным сторонам свой подход к менеджменту риска, документированию и обмену информацией о соответствующих полномочиях и обязательствах. Полномочия в области менеджмента риска, как правило, приводит к изменению в деятельности, культуре, политике, процессах и способах выполнения работ в области менеджмента риска, которые должны быть отражены в структуре менеджмента риска. Полномочия и обязательства могут быть изложены в кратком заявлении, которое должно быть широко распространено.
Разработка полномочий включает принятие решения о направлении действий и определение ответственных за их выполнение. В существующих организациях разработка полномочий влечет за собой изменения. При идентификации направления действий одновременно необходимо определить обязательства по их выполнению.
Полномочия и обязательства - это фундаментальная часть структуры менеджмента риска. Полномочия и обязательства должны быть частью менеджмента организации и структуры и должны быть учтены при их разработке.
Полномочия и обязательства должны отражать одиннадцать принципов менеджмента риска, изложенных в ИСО 31000:2009, пункт 3.
На практике полномочия и соответствующие обязательства организации могут быть выражены и восприняты явным и неявным способом. Неявные способы выражения (например, ежедневные действия высшего руководства и контролирующих органов, и способы действий, преобладающие в культуре организации), как правило, обеспечивают более сильный стимул, чем явные способы выражения (например, документированная политика в области менеджмента риска).
В данном приложении приведены руководящие указания и стратегии реализации полномочий и обязательств, а также способы обмена информацией о них в организации.
Для того чтобы полномочия и обязательства были эффективными, высшее руководство и контролирующие органы организации должны четко описать заинтересованным сторонам свой подход к менеджменту риска, документированию и обмену информацией о соответствующих полномочиях и обязательствах. Полномочия в области менеджмента риска, как правило, приводит к изменению в деятельности, культуре, политике, процессах и способах выполнения работ в области менеджмента риска, которые должны быть отражены в структуре менеджмента риска. Полномочия и обязательства могут быть изложены в кратком заявлении, которое должно быть широко распространено.
Разработка полномочий включает принятие решения о направлении действий и определение ответственных за их выполнение. В существующих организациях разработка полномочий влечет за собой изменения. При идентификации направления действий одновременно необходимо определить обязательства по их выполнению.
Полномочия и обязательства - это фундаментальная часть структуры менеджмента риска. Полномочия и обязательства должны быть частью менеджмента организации и структуры и должны быть учтены при их разработке.
Полномочия и обязательства должны отражать одиннадцать принципов менеджмента риска, изложенных в ИСО 31000:2009, пункт 3.
На практике полномочия и соответствующие обязательства организации могут быть выражены и восприняты явным и неявным способом. Неявные способы выражения (например, ежедневные действия высшего руководства и контролирующих органов, и способы действий, преобладающие в культуре организации), как правило, обеспечивают более сильный стимул, чем явные способы выражения (например, документированная политика в области менеджмента риска).
a) быть совместимыми со стратегическим планом, целями, политиками, способами обмена информацией и системой менеджмента организации;